Sürdürülebilirlik Süreçlerinde Yönetim Kurulu Dahiliyetinin Önemi

Sürdürülebilirlik, son yıllarda yalnızca kurumsal gündemin değil, iş yapış biçimlerinin de temel unsurlarından biri haline geldi. 2010’ların sonlarından başlayıp 2020’li yılların başlarında ivme kazanan bir trendle birlikte, GRI standartlarına uygun raporlamanın gönüllü şirketlerce yaygınlaştırıldığını gördük. 2021 yılında ise Türkiye’nin Paris İklim Anlaşması’nı onaylamasıyla sürdürülebilirlik, yasal uyum bağlamında da hayatımızın bir parçası oldu.

2024 yılından itibaren, Kamu Gözetimi, Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu (KGK) tarafından belirlenen kriterleri sağlayan şirketler için Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (TSRS) kapsamında raporlama zorunlu hale geldi. Son iki yılda yayımlanan raporlar sayesinde çok çeşitli sektörlerden aktörlerin sürdürülebilirlik adımlarını nasıl yönettiğini gözlemleyebiliyoruz. Bu raporlarda öne çıkan açıklama başlıklarından biri de TSRS’nin zorunlu kıldığı yönetim kurullarının sürdürülebilirlik yönetişimine dahiliyetidir. 2025 TSRS raporlarının yayımlanmaya başladığı bu dönemde, bu önemli başlığa dikkat çekmek istiyoruz.

TSRS’nin odağında yalnızca sera gazı emisyonlarının hesaplanması değil, sürdürülebilirlikle ilgili tüm risk ve fırsatların şirketlerin iş modellerine ve stratejilerine ne ölçüde entegre edildiği yer alıyor. Bu entegrasyonun en önemli göstergelerinden biri ise raporların ilk bölümlerinde yer alan Yönetişim açıklamaları. Bir başka ifadeyle bu bölüm, şirketlerin sürdürülebilirliği yönetişim yapılarının ne kadar merkezine konumlandırdığını ortaya koyan bir turnusol kağıdı niteliği taşıyor.

Sürdürülebilirlik konularını uzun yıllardır stratejik bir öncelik olarak ele alan ve bu nedenle yönetişim yapılarını şeffaf biçimde ortaya koyan bazı köklü finansal kuruluşlar ve holdingler istisna tutulduğunda, birçok şirketin bu standartların gerekliliklerine hazırlıksız yakalandığını görmek mümkün.

TSRS kapsamında talep edilen açıklamalar incelendiğinde, yönetim kurullarının sürdürülebilirlik konularını ihtiyaç duyduğumuz dönüşüm sürecini destekleyecek ölçüde sahiplenmediği görülüyor. Bunun en önemli göstergelerinden biri, birçok şirkette sürdürülebilirlik alanında yetkin yönetim kurulu üyelerinin ya hiç bulunmaması ya da yeterli düzeyde temsil edilmemesi. Benzer şekilde, çok az şirket yönetim kurulu ücretlendirme politikalarını sürdürülebilirlik performans göstergeleriyle ilişkilendirdiğini açıklıyor.

İklimle ilgili risk ve fırsatlara yönelik finansal analizlerin sınırlı kalması ise bu konuların kurul toplantılarında yeterli sıklıkta ele alınmadığına ve gerekli görev dağılımlarının zamanında yapılmadığına işaret ediyor. Sonuç olarak bir tarafta iddialı sürdürülebilirlik hedefleri açıklanırken, diğer tarafta bu hedeflere ulaşmayı destekleyecek performans göstergelerinin ve yönetişim mekanizmalarının henüz yeterince oluşturulmadığı görülüyor.

Sürdürülebilirlik, dünyanın ihtiyaç duyduğu bir dönüşüm felsefesi olarak doğsa da bugün değişen yasal çerçevelerle birlikte şirketlerin uzun vadeli varlığını sürdürebilmesi açısından stratejik bir gereklilik haline geldi. Bu bağlamda TSRS, sürdürülebilirliği yalnızca raporlanan bir konu olmaktan çıkarıp kurumsal yönetişim mekanizmalarının merkezine taşıdı. Dolayısıyla şirketler için en kritik dönüşümün de karar alma mekanizmalarının en tepesinde, yani yönetim kurullarında başlaması gerekiyor.

Öyle ki, yönetim kurulunun sahiplenmediği bir sürdürülebilirlik yaklaşımı ne hazırlanan raporlarda gerçek karşılığını bulabilir ne de şirketlerin uzun vadeli dayanıklılığına katkı sağlayabilir. Zira sürdürülebilirliğin başarısını belirleyen, yalnızca açıklanan hedefler değil, o hedeflerin hangi masada sahiplenildiğidir.

Bilinç Sezgin
3pmetrics Sürdürülebilirlik Lideri